Правильный колл центр - что это?

Некоторое время назад мы обещали показать вам кейс по внедрению колл центра в крупном интернет-магазине федерального уровня. Но информации оказалось достаточно много, поэтому пока мы публикуем интервью с ведущим специалистом по внедрению. Имена и названия не приводятся, либо изменены по условиям NDA, любые совпадения являются случайными.

 

Действующие лица:

Мария (М) – эксперт, специалист по внедрению колл центров с опытом реализации колл центров для мобильного оператора из большой тройки, крупных федеральных проектов.

Воробьев Денис (Д) – автор блога, директор по развитию агентства Магнитмедиа.

Итак:

Д:  - Мария, каковы были предпосылки для внедрения новой телефонии, колл центра (КЦ)? Ведь у клиента же была старая?

М: - Да у Заказчика стояла старая добрая аналоговая АТС, которой пользовались очень долгое время и она(АТС), в принципе, могла и может работать дальше. Но, к сожалению,  аналог не всегда может соответствовать тем потребностям, которые  сейчас предъявляют к телефонии.

Вообще нужно ставить телефонию если в компанию поступает трафик более 20 звонков в день.

Если количество звонков меньше 20-ти поверьте,  1 сотрудник и надежный мобильный телефон - способны продолжительное время решать все ваши проблемы. Сейчас на рынке огромное количество различного ПО, виртуальных АТС, которые в принципе  позволяют решать поставленные задачи. 

Вопрос: какую систему выбрать? Это зависит исключительно от тех задач (существующих и перспективных) которые надо решить, иногда достаточно использовать виртуальную АТС с подключенным 1 пользователем, в других  случаях нужно ПО способное интегрироваться с уже существующими система компании, позволяющее проводить   переопределение и настраивать ту маршрутизацию вызовов которая нужна именно вам.  Поэтому, первый обязательный этап при работе над КЦ – аналитика.

В данном случае, заказчик  - крупная  компания у которой есть обособленные подразделения, региональные и московские  магазины, большой офис, склады, действующий продающий инернет-магазин.

Предпосылками для внедрения новой телефонии первоначально только для интернет магазина  стали вопросы руководства:       

  • какое количество вызовов поступает;

  • какое -  обрабатывается;

  • есть ли пропущенные вызовы;

  • что с ними происходит;

  • тематика вызовов (ведь понятно, что не все клиенты, к сожалению звонят только для того что бы купить есть клиенты, которые интересуются уже совершенными заказами);

  • конверсия менеджеров коллцентра;

  • качество работы менеджеров и магазина в целом;

  • занятость менеджеров;

  • достаточно ли их или, может быть наоборот,  они сидят ничего не делают;

  • уровень сервиса;

  • динамика различных показателей в сравнении с предыдущими периодами.

 Если вы,  просыпаясь ночью, не можете ответить хотя бы на один вопрос из этого списка, значит тот продукт или несколько продуктов КЦ, с которыми вы работаете - вас не устраивают.

Д: - Перед началом работы проводится тестирование имеющегося КЦ и аналитика, правильно?

М: - Для заказчика было проведено экспресс тестирование. Поверьте, иногда не требуется иметь доступ к статистике, что бы дать первичную оценку КЦ. 

Что оценивалось:

  • нагрузка на существующую линии: 10 сотрудников нашей компании одновременно звонили в интернет магазин каждый час. Казалось бы ничего сложного, но  многие из нас или  стояли в очереди или просто «отрубались» от линии. Поговорить удалось не всем;
  • потеря звонков в неурочное время: звонки в ночное время, звонки за несколько минут до начала и окончания рабочего дня;
  • потеря звонков с обрывом: звонки с внезапным обрывом соединения, возможность переключения;
  • создание нестандартных интернет заказов через КЦ;
  • качество обслуживания клиентов - не только «продажа», но и сервис, который оказывает магазин;
  • качество работы курьерской службы;
  • осуществление операций отмены заказа,  возврата денег и товаров.

Итог тестирования  был примерно такой: если клиент не дозвонился до оператора, он мог не рассчитывать на общение с интернет магазином, более 35% трафика интернет магазина не обслуживалось вообще. Из 10-ти интернет заказов удовлетворительно выполненными оказалось только 6, 4 заказа были «отменены» по причинам не связанным с отсутствием товара.  Менеджеры не  использовали технику продаж, скорее удовлетворяли желание клиента купить, а не продавали.

Внутренний аудит вывел дополнительные проблемы: тут и невозможность рассчитать конверсию по каждому сотруднику, и куча  повторные звонков от клиента по нерешенным вопросам, отсутствие допродаж, нерациональное использование  рабочего времени менеджерами, а главное их внутреннего потенциала («эксперты» сидели отвечали на вопросы «где мой заказ» а новенькие слабые менеджеры пытались совершить продажу), неверная мотивация менеджеров…

Все это приводило к перерасход средств на КЦ при минимальном обьеме продаж, то есть – к неэффективной работе КЦ и магазина в целом.

Д:  - По вашему опыту – это проблемы конкретно этого магазина или они типичные для многих?

М: - Достаточно многих.  Есть несколько причин, почему телефонии и организации КЦ не уделяют должного внимания: иногда компания развивалась,  набирала обороты  а техническое оснащение чуть-чуть отстало…. иногда, наоборот, в компании стоит супер навороченное ПО, которое может все, даже кофе утром сварит, но в компании  сотрудники не умеют/не достаточно владеют знаниями для того что бы настроить это ПО, а компания-подрядчик за каждый «чих» просит дополнительные суммы.  В общем, это достаточно сложная и область на стыке техники, психологии, аналитики процессов и тп. Поэтому ее всегда откладывают на потом.

По нашему опыту, КЦ управляет прекрасный пол, естественно что не всегда руководитель способен лично настраивать или менять настройки ПО. Обычно так: «ПО стоит мы вот тут знаем пару кнопок и 3 отчета – все работает»,

Еще одна большая проблема – отчеты КЦ… невозможно получить точный ответ, как ведется расчет того или иного показателя, обычно этими священными знаниями обладает только супер разработчик, который ночью «пилил»  отчеты. На самом деле, даже количество входящих вызовов можно посчитать 4-мя разными способами, это минимум, вопрос какой вам нужен? И какой сейчас вы видите в отчете?

ПО КЦ должно  уметь чуть-чуть больше чем вы хотите: если вы не используете «конференции» - зачем они вам? Или вы не используете исходящие опросы - тогда зачем вам функционал отложенных анкет?

Если мы говорим о продающем подразделении то самое главное для них - ни один клиент не должен быть потерян, если клиент уйдет, это навсегда, поэтому даже если  клиент позвонив вам вдруг по каким то причинам  завершил вызов в первые 3 секунды -  менеджер обязан перезвонить, то же самое касается, если вдруг вам позвонило 100 клиентов, а на линии у вас в это время один менеджер.

Сделайте так, чтобы клиенту было у вас приятно, понятный автоответчик, возможно. Я, например не люблю, когда нажимая различные кнопки я попадаю не в тот отдел, меня 5 раз переключают, я слушаю какую то противную музыку и вообще жду на линии, и особенно слышу, что 5 ти счастливчикам ответят раньше, чем мне.

Я,  как клиент, хочу позвонить и быстро получить грамотную консультацию. Пообщаться с менеджером, который на моём уровне объяснит мне, не будет картавить, шепелявить, представляться сложно выговариваемыми именами, читать по скрипту, который красиво и грамотно "разведёт" меня на покупку не нужного мне товара.

А как руководитель я хочу знать, что каждый клиент который попал ко мне в компанию был обслужен, конверсия интернет заказов и работы менеджеров, уровень сервиса, , количество повторных консультаций, я хочу получать все данные в одном отчете, и мне хочется что бы менеджерам и сотрудникам было удобно пользоваться телефонией.

 Д: - Как происходило внедрение нового КЦ в данном проекте?

М: - ПО КЦ обеспечение внедрялось следующими этапами:

  1. Прежде всего, была проведена разведка боем, с точки зрения технической базы компании - сервера, используемые номера и тд.
  2. Второй этап - это сбор пожеланий и хотелок от руководителей и менеджеров.  Прописывается  полностью маршрут  входящих вызовов - что клиент должен слышать, когда, через сколько секунд должно происходить переключение, что делать если клиент положил трубку, если ночное время, если это дневное время,  прописываются группы, очереди операторов. Это довольно объёмный этап аналитики, самое главное от заказчика получить его представление/общее виденье,  все остальное - это работа на нашей стороне: мы делаем так, что из бессвязных хотелок (иногда), мы получаем стройную понятную систему телефонии
  3. Третий этап - это написание окончательного ТЗ и соглашение сроков, в зависимости от сложности ТЗ - подключение нового КЦ написанного для Заказчика занимает примерно 2 недели. (Самое большое время на самом деле занимает запись автоответчика и выбор музыки).
  4. Четвертый этап  - это разворачивание КЦ на сервере заказчика (либо виртуальном сервере), настройка пользователей.
  5. Пятый этап - обучение пользователей, тестирование работы, перенос телефонии, пуско/наладка, сбор данных для статистки, подключение отчетности.

Д: - Выше было отмечено, что эффективность телефонных каналов во многом зависит от персонала колцентра. Что можно сказать об изменении программы подбора, обучения и мотивации сотрудников?

М: - Да, пришлось практически полностью поменять персонал КЦ. Учитывая специфику работы компании,  была разработана программа обучения, с упором на те ошибки, которые были выявлены в работе операторов.

Хорошего менеджера нужно воспитывать: сначала его нужно найти, нельзя брать на работу человека который абсолютно не любит продавать, если вы  хотите чтобы он стал у вас звездой, в то же время хороший «продажник» никогда не сможет  работать  с «проблемными» заказами.

Правильный подбор персонала - залог успеха. Дальше – обучение: менеджер изучает  основы телефонного этикета,  умение элементарно вести диалог, «не мычать в трубку», «понимать клиента». 

Потом идет изучение продукта компании и обучение технике продаж, если это продающее подразделение, либо специфическими тренингами, если КЦ выполняет другие задачи. В  процессе работы, существуют регламенты по работе с записями разговором, которые позволяют совершенствовать навыки менеджера, многие этим пренебрегают, это рутина, понятно, но результаты слишком хороши, чтобы на это не обращать внимание.

Система мотиваций также подверглась изменению: в ходе работы  сотрудникам были присвоены определенные роли, что позволило увеличить скорость и качество  обработки заказов, которые были оформлены на сайте,  освободить «экспертных» менеджеров для продаж. Мотивация позволила   сократить расходы на зарплату приблизительно на 20% , при этом з/п самых «выдающихся» сотрудников увеличилась на 15-30%.

Основа хороших продаж - грамотная мотивация сотрудников. Дополнительно были решены проблемы по увеличению продаж дополнительных товаров/услуг, в среднем количество «допродаж»  в чеке увеличилось с 2-х до 5-и позиций.

Д: - На сколько процентов новый КЦ поднял оборот магазина?

М: -  Оборот увеличивается постепенно. Первый этап - это увеличение продаж за счет более полной обработки трафика, второй этап - качественное распределение трафика по сотрудникам, которое позволяет чтобы каждый сотрудник обрабатывал именно те вызовы,  по которым может работать наиболее эффективно.

В  целом, прирост составил в первый месяц около 15%,  несколько последующих месяцев – темпы сохраняются. Без  дополнительной стимуляции (маркетинг, инструменты продаж)  можно «выжимать» до 30% прироста, но естественно, что в разных проектах цифры могут меняться.

Д: - Какие планы по дальнейшему развитию или поддержанию КЦ?

М: - Естественно, планируем дальнейшую поддержку: мы своих не бросаем. Аудит проводится еженедельно, это необходимо для того что бы все изменения/рекомендации/новшества выполнялись рядовыми сотрудниками, аналогично проводится небольшие изменения в настройке телефонии  для  оптимизации. Какие-то моменты  вылезают уже по ходу работы. Дополнительно, со своей стороны мы проводим обучение/консультирование руководящего состава - делимся опытом, решаем проблемы.

Д: - Спасибо за развернутые ответы! Ждем цифр для кейса :)

М: - Пожалуйста, рада была помочь!

Возврат к списку